关键的人才梯队建设——企业持续发展的“土壤”

日期: 2016-11-03 10:18:29 作者: (www.tuoxuning.com) 点击数:  

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狄更斯在双城记开篇说到——“这是最好的时代,这是最坏的时代……这是希望之春,这是失望之冬……”。在全球化、科技升级、社会经济大变革的大背景下,企业面临着前所未有的机遇和挑战。中国新型城镇化建设、移动互联网技术、新能源技术、第三次工业革命等等都为中国企业带来了极具想象力的发展空间,企业家们在不断地积极思考和快速行动,希望能抓住机遇、战胜挑战、做大做强,在这新经济时代的希望之春里灿烂绽放!

作为快速发展的中国企业而言,要想在更大的舞台和国际市场上竞争,面临着一个重要命题:“如何根据战略和业务的发展,规划未来各种岗位对人才的需求,精准识别和选择关键人才,确保有接班人可以补充关键岗位的空缺,并做到人岗/能岗适配、承接有序,同时能够人尽其才。”


这个命题背后其实就是企业关键人才梯队的建设,关键人才梯队建设是通过设计有效的关键人才结构和关键人才序列安排,制定继任/储备人才甄选计划,合理地开发、培养和管理关键人才队伍,为各层级各序列的关键岗位培养接班人,做好人才储备,确保能够及时补充和顶替现职人才变动出现的岗位空缺,提高整体人才队伍建设水平,支持企业发展所需的人力资源。


在过去的十年中,世界最著名的大企业IBM、惠普、诺基亚、通用汽车、索尼、联想集团等,都不得不从外部引入CEO。而空降CEO失败的教训是相当惨痛的,甚至决定了一家企业的生死,全球诸多企业都面临着领导力人才短缺的发展难题。“十年树木,百年树人”,从长远来看,人才是企业得以持续发展的最宝贵财富。因此,企业在现阶段必须未雨绸缪,充分规划系统的人才梯队建设,只有这样才能让企业保持持续发展的动力,实现基业常青。关键人才梯队建设的规划系统包括四个核心工作:

一,企业关键人才梯队建设必须得到最高领导层的支持和参与。这是资源投入和贯彻执行的重要保障,一些成功的企业领导人,比如GE的杰克•韦尔奇、联想的柳传志、阿里巴巴的马云,都亲自担任导师一职来培养关键人才梯队。


二,确定哪些岗位人才是关键人才。我们首先基于企业发展战略、企业文化和业务方向等的要求,通过对价值链的影响与替代他们技能的难易程度来确定哪些是关键人才。(在不同的描述中,关键人才又被称为高潜力人才等)。


三,从存量人才盘点与增量人才需求分析来规划人才梯队的需求。关键人才梯队建设的另一个重要工作是从存量人才盘点与增量人才需求分析来规划关键人才梯队的需求,我们通常通过以下公式来确定关键人才梯队建设的数量需求:“关键人才梯队需求=未来目标-现有人数-外部招聘+离职率-下层晋升+晋升上层”。


四,规划关键人才的发展路径。通过规划和明确关键人才的发展路径,将关键人才的个人发展与企业的持续发展进行了有效的连接。它将关键人才与企业的需求、目标、价值实现相结合,合理匹配,以达动态均衡、发展和协调,实现关键人才与企业发展的“双赢”。


放眼海外,世界上著名的“百年老店”无一不把人才梯队建设作为企业的长期工程并持之以恒地加以推进,比如GE的领导力发展中心,IBM的接班人计划等。


商业大师吉姆.柯林斯领导团队历时5年深入研究了《财富》500强30年间上榜的1435家企业,从中遴选出28家企业进行对比研究,其中11家企业跨越了从优秀到卓越的天埑。这项研究获得了两个非常重要的发现:这11家卓越公司中有10家的CEO是从内部提拔的,而比照公司却多数是从外部猎头引进。


实践证明,那些帮助识别高潜力领导人才,并为其提供发展机会的决策显然能让组织收益。因此我们不难得出:培养五级经理人,领导人才梯队的建设,是企业基业长青,持续发展的“土壤”。